朗新天霁助力基建央企-中国电建搭建超大型央企数字人力管控平台
一、超大型基建央企人力管理四大核心堵点，传统模式难破局
在开启人力资源数字化转型建设前，作为基建行业大型综合集团，中国电建依托多层级组织体系、多区域分散经营模式开展业务，在集团一体化人力运营管理层面，长期存在诸多待优化的管理瓶颈，组织协同、数据打通、人力价值释放、经营决策支撑等环节均存在提升空间：
1.多层级组织链路较长，全域统筹协同存在阻滞
集团下设 72 家业务赛道各不相同的二级单位，各类分支机构、项目站点遍布全国及海外区域，五级组织架构拉长了信息传递与政策传导的路径。总部难以实时同步掌握各下属单位人员编制、用工体量、专业人才储备等真实动态，跨单位人才轮岗调配、培训资源统筹共享推进难度较高，集团统一管理政策下沉至基层项目部时，容易出现落地衔接的断层。
2.各主体数据标准不统一，数据互通存在天然壁垒
以往各子企业自主搭建人事管理台账，大多依靠本地表格、小型独立系统开展人事业务，人员信息、薪酬发放、劳动合同、培训记录等核心数据没有统一统计口径，各板块数据资源相互独立、无法互通。每到月度汇总周期，集团 HR 团队需要投入大量人力线下收集资料、人工交叉核对报表，不仅数据更新存在明显滞后，统计错漏问题也时有发生，难以沉淀一套覆盖全集团、标准统一的完整人才数据资产。
3.HR 团队耗费大量精力处理基础事务，战略赋能空间有限
集团各级人力资源从业者，日常大部分工作时间都消耗在员工入转调离办理、薪资核算、纸质档案保管、线下报表填报等重复性基础事务上，可投入人才盘点、干部梯队培育、组织效能深度分析等战略性人力工作的精力十分有限，人力部门支撑集团长远发展的核心价值没能充分释放。
4.缺乏统一人力数字底座，数据化决策支撑能力不足
转型前集团尚未搭建一体化人力管理平台，人力经营复盘仅能依靠年度线下静态报表完成，不具备常态化、动态化的数据统计、分析能力。管理层无法直观、实时调取人员流动、薪酬总额管控、人才梯队建设等关键人力指标，在制定中长期组织规划、人才发展战略时，缺少实时、精准的数据作为研判依据。
基于上述现实痛点，中国电建明确数字化建设核心目标：打造横向集成、纵向贯通的人力数字化体系，统一业务标准、自动化流程流转，依托全域人力数据支撑集团经营与人才战略落地。
结合电力基建行业特性、国资监管硬性要求以及集团“四统一、二分步”建设纲领，朗新天霁搭建集团管控平台+子企业业务管理平台双轮驱动两级架构，分两阶段稳步落地全集团数字化建设，兼顾总部强管控需求与下属单位业务灵活运营空间。
项目分阶段落地规划
建设阶段 | 核心落地内容 |
第一阶段（基础管控底座搭建） | 上线用工、薪酬、招聘、培训、统计报表五大集团管控模块；落地组织、人事、合同、薪酬、社保五大基础业务管理功能，统一全集团人力数据标准，完成首批单位试点上线。 |
第二阶段（共享服务能力升级） | 拓展招聘、培训、证照、电子档案、HR 服务台业务功能；搭建政策制度、人才评价两大集团共享服务平台，实现 72 家二级单位全覆盖推广。 |
方案七大核心差异化亮点
1.两级分层架构，实现“统而不死、活而不乱”
上层集团管控平台掌握编制、薪酬总额、人才统筹、数据标准等核心监管权限；下层子企业业务平台保留各单位日常人事操作、个性化薪酬核算、基层绩效配置权限，完美适配巨型央企多层级、多业态管理模式，规避“一刀切”统一管理带来的落地阻力。
2.统一全域数据标准，夯实人力数据资产
牵头制定集团统一人力数据规范，统一组织、岗位、人员、薪酬、证照等核心信息统计口径，规范全集团系统数据录入、更新、校验规则，彻底解决各子企业数据格式混乱、信息无法互通的历史问题，保障数据完整、统一、可追溯。
3.五类角色差异化服务，覆盖全集团使用人群
针对集团高层管理者、总部HR、子企业人事专员、项目一线负责人、普通员工五大群体，定制专属功能界面与操作权限：管理层可一键调取全域人力分析大屏；一线员工移动端自助办理请假、合同查询、培训报名，大幅降低线下沟通成本。
4.六大核心管理职能系统化落地
组织架构管理、全员人事信息、薪酬总额管控、绩效评价、集团培训、全域招聘六大核心人力职能完整覆盖，打通人事全生命周期线上管理链路，统一全集团业务流程规范。
5.配套内部专家队伍建设，保障系统长效运营
项目落地同步协助集团选拔、培养内部人力资源系统运维专家团队，完成操作培训、运维赋能，建立自主运营体系，避免数字化项目“上线即停滞”，保障平台长期稳定迭代使用。
三、全域数字化落地成效，72家子企业全面实现人力管理提质增效
整套朗新eHR系统按照集团信息化“六三四三”建设标准完成开发、推广，覆盖全部72家二级单位，从制度规范、数据治理、人力效率、战略决策四大维度实现全方位升级，项目成果获得集团人力部官方认可：
“朗新 eHR 系统帮助我们在全集团范围内建立了支持集团管控、业务驱动、智能决策、全员应用的人力数字化系统平台，使全集团的人力信息实现动态集中管理。”
—— 中国电力建设集团有限公司人力资源部
1. 管理层面：集团标准化管控全面落地，合规风险可控
统一全集团人事、薪酬、用工审批流程，所有业务线上留痕、自动校验规则，杜绝各子企业流程执行尺度不一问题；工资总额、用工计划线上实时监管，满足国资常态化审计要求，人力合规管理能力大幅提升。
2. 数据层面：打破信息孤岛，全域人力数据实时可视
搭建统一集团人力数据中台，30万员工人事信息集中存储、动态更新。总部可一键穿透查看任意子公司、项目部人员结构、专业资质、薪酬成本、人才储备，多维度自动生成统计报表，彻底告别手工汇总台账。
3. 执行层面：HR摆脱重复事务，工作重心转向人才战略
入转调离、薪资核算、报表统计等重复性工作自动化处理，各级人事从业者事务性工作量大幅缩减，能够投入更多精力开展人才梯队建设、干部评价、组织效能优化等增值工作，人力资源部门战略价值凸显。
4. 决策层面：数据驱动人才强企战略落地
完善全维度人力统计分析报表体系，覆盖人员编制、流动率、薪酬预算、专业技术人才储备等核心指标，为集团业务扩张、干部选拔、人才培养、人力成本规划提供精准数据支撑，真正实现数字化赋能经营决策。
项目核心落地成果一览
✅ 72家二级子企业全域全覆盖，统一人力数字化底座
✅ 集团+子企业两级管控架构，兼顾监管与自主运营
✅ 统一全域人力数据标准，消除跨单位信息孤岛
✅ 搭建内部系统专家团队，保障平台长效运维
✅ 标准化线上流程闭环，降低央企人力合规风险
✅ 动态人力数据报表，支撑集团人才战略科学决策
四、行业实践复盘：大型基建央企人力数字化落地方法论
当前，能源、基建类巨型央企普遍面临组织层级多、地域分布广、业态复杂、管控难度大的共性痛点，人力数字化转型极易陷入“系统分散、标准不一、重建设轻运营”的困境。中国电建与朗新天霁的合作实践，为同类超大型集团提供可复制落地路径：
1.顶层设计先行，分步落地规避转型风险
摒弃一次性全域上线的激进模式，采用“四统一、二分步”思路，先搭建管控底座、统一数据标准，再逐步拓展共享服务功能，试点先行、分批推广，降低大规模数字化落地阻力。
2. 坚持统分结合架构，适配央企分级管控需求
不追求单一集中式系统，通过两级平台划分权责，既守住集团薪酬、编制、干部等核心管控红线，又保留基层单位业务灵活调整空间，适配多业态基建集团管理特性。
3.贴合国资监管刚需，把合规管控嵌入系统底层
将工资总额预警、用工计划管控、干部人才盘点、档案证照管理等国资委硬性要求内置到系统流程，实现管控规则自动化落地，同步满足审计、巡查数据调取需求。
4.兼顾系统落地与组织赋能，建立长效运营机制
数字化项目不止交付软件平台，同步赋能企业内部运维团队，打造自有数字化人才队伍，避免系统上线后依赖外部服务商，保障平台持续迭代适配集团战略发展。
未来，朗新天霁将持续深耕基建、能源、交通等超大型央国企赛道，依托集团化人力数字化落地经验，持续迭代适配行业特性的一体化智能人力资源管理系统数字化解决方案，以数字人力资本管理体系，助力更多世界级央企深化人才强企战略，实现高质量数字化转型。
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